dinsdag 4 februari 2014

Duurzaam engagement: nieuwe strategische focus voor HR.


Dat een loopbaan langer zal duren en uit verschillende etappes zal bestaan, is één van de weinige zekerheden in de arbeidsmarkt van de toekomst. ‘Serial Mastery’ – het voortdurend verwerven van nieuwe vaardigheden – wordt volgens Lynda Gratton van de London Business School de belangrijkste sleutel tot succes.
Gooi je als organisatie alle deontologie en maatschappelijke verantwoordelijkheid overboord en val je beter terug op een ‘hire & fire’-strategie? Je zou het kunnen overwegen. Mocht het nodige talent overvloedig beschikbaar zijn. En mocht je op elk moment zomaar afscheid kunnen nemen van de medewerkers die niet meer over de juiste vaardigheden beschikken. Aan geen van beide voorwaarden is echter voldaan. Het is dan ook meer dan een harde ‘business case’ om als organisatie werk te maken van duurzame inzetbaarheid.
Toch zetten weinig organisaties dit thema om in een actief beleid. Eén van de grootste hinderpalen lijkt de ‘bespreekbaarheid’. Vaak durven HR-verantwoordelijken het thema niet op de agenda plaatsen, omdat ze vrezen dat vakbonden en medewerkers hun hielen in het zand zullen zetten. Zo lang spreken over een teveel of tekort aan toekomstige vaardigheden automatisch leidt tot sociale onrust, blijft een proactieve aanpak onmogelijk. Zo hebben we een haarfijn zicht op de verantwoordelijkheden van de belangrijkste spelers in dit debat.
Proactief inzetten op duurzame inzetbaarheid vraagt dat je als HR regelmatig je blik opricht naar de toekomst. Welke vaardigheden gaan we (niet meer) nodig hebben? Tijd om onze ‘workforce capability planning’, loopbaangesprekken en talentbesprekingen af te stoffen.
Zeker in grotere organisaties zijn er nog veel onontgonnen mogelijkheden om interne (her)tewerkstelling te bevorderen. Zo zien we in een aantal organisaties arbeidsbemiddeling ontstaan zoals die eerder alleen extern bestond: interne interim-pools, interne loopbaancentra of mobiliteitsgroepen, talent check-ups,…
Duurzame inzetbaarheid is nauw verbonden met ‘werkbaarheid’. Het evenwicht bewaken tussen professionele uitdagingen en capaciteiten wordt een belangrijk aandachtspunt. De conclusie is eenvoudig: duurzame inzetbaarheid is een strategische focus voor HR, plaats het op de agenda.
frans.van.de.ven@galilei-randstad.be

woensdag 1 februari 2012

Leidinggeven op afstand: 8 tips

Thuiswerkers, internationale projectmedewerkers, virtuele teams, satellietkantoren, 24/7 helpdesks ... in veel gevallen zijn medewerkers nog nauwelijks op kantoor aanwezig. De technologie maakt ‘werken op afstand’ steeds eenvoudiger.  Maar de opdracht van de leidinggevende wordt er niet meteen gemakkelijker op. Welke principes liggen aan de basis van succesvol leidinggeven op afstand? 

Steeds meer bedrijven laten ‘werken op afstand’ toe. Logisch, want het fileleed, dat maar werkuren blijft opslokken, is alleen maar toegenomen. Werknemers op afstand goed omkaderen en managen blijkt minder ingeburgerd. Bedrijven reageren soms terughoudend omdat je deze flexibele arbeidsvorm maar beperkt kan vastleggen in algemene regels en procedures. Leidinggevenden vinden het ook vaak lastig om goed om te gaan met het gebrek aan controle op de afstandswerker. Nochtans levert werken op afstand een belangrijke win-win op voor de organisatie en de medewerker, met meer productivi-tijd en flexibiliteit voor beide partijen.

Leidinggeven op afstand wordt een van de meest kritische vaardigheden in de organisatie van morgen. Medewerkers op afstand managen, vraagt om een aangepaste leiderschapsstijl. Meer sturen op vertrouwen en resultaten dan op controle is nodig om het rendement van thuiswerkers of geografisch verspreide teams  te verhogen. Welke principes liggen aan de basis van succesvol leidinggeven op afstand?

1. Heb oog voor het individu

Elke medewerker is anders. Daarom moet je thuiswerk medewerker per medewerker evalueren. Vraag je af of een functie of takenpakket zich tot thuiswerk leent en of het profiel van de medewerker aangepast is. Sommigen hebben bijvoorbeeld veel nood aan sociaal contact en zullen minder goed functioneren in het isolement dat thuiswerken met zich meebrengt.

2. Stuur op resultaat

Of je nu een projectteam op afstand aanstuurt of thuiswerkers, voortdurend controleren of ze aan het werk zijn, is onmogelijk. Dat hoeft geen probleem te zijn als je stuurt op resultaten in plaats van op activiteiten. Spreek af welke (tussen)resultaten je tegen wanneer verwacht. Objectieven bepaal je in onderling overleg. Zo bouw je aan vertrouwen, motivatie en engagement. Want je werk zelf regelen zolang de resultaten maar behaald worden, werkt stimulerend.

3. Maak heldere afspraken

Spreek niet alleen het gewenste resultaat af, maar ook de manier en frequentie van tussentijdse rapportering, opvolging en overleg. Goede afspraken rond bereikbaarheid zijn ook belangrijk. Zo kan je er bijvoorbeeld niet zomaar van uitgaan dat iemand altijd bereikbaar is. Misschien schakelt hij zijn gsm en e-mail wel af en toe uit om goed te kunnen doorwerken? Laat zeker geen ruimte voor misinterpretaties.

4. Bouw aan vertrouwen

Van collega’s die je elke dag ontmoet weet je bijna vanzelf hoe je in vertrouwen kunt samenwerken. Bij thuiswerkers of virtuele teams moet je als leider bewust aan het vertrouwen bouwen.  Vertrouwen betekent niet dat je niets meer moet vastleggen op papier. Integendeel, formele afspraken en uitwisselingen versterken net het gevoel van wederzijds vertrouwen.

5. Maak lichaamstaal expliciet

Lichaamstaal is een heel belangrijk aspect van communicatie. Ze helpt om een boodschap juist over te dragen en te interpreteren. Bij communicatie op afstand valt dit weg, want veel contacten lopen via mail en telefoon. Zo kan je bijvoorbeeld niet zien aan de reactie van je medewerker of hij je feedback begrijpt. Denk dus twee keer na over hoe je iets (schriftelijk of telefonisch) verwoordt en sta stil bij het effect van wat je zegt. Verrijk je communicatie door de juiste accenten en nuances te leggen, want door de afstand kunnen onbegrip en problemen sneller aandikken.

6. Maak afstandswerkers zichtbaar

Een terugkerende moeilijkheid bij werken op afstand is het wegvallen van het onderling contact tussen collega’s. Bel thuiswerkers dus in bij een afdelingsvergadering en houd hen op de hoogte over het reilen en zeilen in het bedrijf. Organiseer een videoconference, informeer via mail of telefoon naar het standpunt van je medewerker, vergeet het verslag van de vergadering niet door te sturen en versterk de binding door informele communicatie aan bod te laten komen in bijvoorbeeld telefoongesprekken.

7. Wees een bruggenbouwer

In internationale teams heb je al snel de reflex om rekening te houden met cultuurverschillen. Maar ook lokaal spelen verschillen in organisatiecultuur, voorkeuren, aanpak en persoonlijkheid een rol. Leiders van afstandswerkers en virtuele teams moeten dan ook bruggenbouwers zijn, sterk in het herkennen van signalen en op basis daarvan bijsturen. Zo laat je in telefonische vergaderingen ook minder mondige deelnemers aan bod en voorkom je dat één individu het gesprek domineert.

8. Gebruik de juiste technologie juist

De moderne technologie en internet hebben thuiswerken vergemakkelijkt, maar het is ook een valkuil. Technologie is niets waard als je er niet doelgericht en correct mee omspringt. Een conflict los je niet op via e-mail, een brainstorming zonder beeld zal niet erg efficiënt zijn en iedereen in kopie zetten van elke mail leidt er al snel toe dat geen enkele mail nog gelezen wordt. Gebruik voor elk doel de meest geschikte technologie op de juiste manier om je resultaten te behalen.

Een positieve houding van werkgever en leidinggevende op vlak van thuiswerk straalt af op je werkgeversimago en versterkt de loyaliteit van je medewerkers.  Leidinggeven op afstand doet ook de leidinggevende groeien. Het is een uitdaging die je leiderschapsvaardigheden op scherp zet.

maandag 10 oktober 2011

Legbatterij of vrije uitloop ?

Het lijkt wel of onze pluimveehouders Lynda Gratton en haar werk al jaren geleden hebben gelezen. De meeste kippen zitten vandaag niet meer in legbatterijen, maar hebben “vrije uitloop” of kunnen “scharrelen”. Het succes van deze formule is al lang bewezen, gaat u zelf maar na welke eieren u koopt.


Legbatterijen
En toch creëren we in onze organisaties nog vaak legbatterijen. Het zal u niet onbekend zijn: we starten met visie en missie om dan alles en iedereen systematisch via o.a. proces excellence, competentieprofielen, functiebeschrijvingen, salarisbanden, assessment centers, … in “hokjes” te passen.

Maar hoe wendbaar, of in moderne terminologie “agile”, is een dergelijke organisatie?
De dag dat de mensen zijn toegewezen aan hun nieuwe “hokjes”, vereist de markt vaak al andere producten of diensten. De dag dat de competentieprofielen volledig zijn uitgeschreven zijn ze al achterhaald. Bij de eerste salarisherziening moeten we “de regels buigen” om kritisch talent niet te verliezen. Weg wendbaarheid, we lopen de nieuwe realiteit voortdurend achterna.

En wat met innovatie, ondernemerschap, netwerking  en engagement in onze legbatterijen. Zeker in de Westerse economiën zijn dit cruciale competenties als we de concurrentie met de groeilanden willen aangaan. Daar zit u dan in uw “hokje”. De enige netwerking is met uw linker- en rechterbuur (als u al boven het ontevreden gekakel van alle andere kippen uitkomt). Dan maar “out of the box” denken, alleen jammer dat het niet verder komt dan denken. Tot slot is alle binding met het resultaat verdwenen, u hebt uw “ei” nog niet gelegd of het wordt al afgevoerd via de lopende band. Het is dan ook geen wonder dat in een legbatterij het inkorten van de snavel een noodzaak is. De frustratie loopt er vaak zo hoog op dat er venijnige beten worden uitgedeeld. Niet echt bevorderlijk voor de teamgeest.
Vrije uitloop

Misschien moeten we de “vrije uitloop” toch durven te overwegen als organisatiemodel. Uiteraard zijn sommige omgevingen al meer geschikt voor vrije uitloop of scharrelen dan anderen. Dienstenorganisaties met kennismedewerkers zijn de omgevingen bij uitstek om het “scharrelen” te promoten, maar zelfs de meest gestandaardiseerde productieorganisaties kunnen meer “vrije uitloop” organiseren.
Scharrelkippen gaan zelf op zoek naar de plaatsen waar de beste graantjes liggen, ze hebben een betere conditie, weerstand en veerkracht. Allemaal essentiële ingrediënten om met voortdurende verandering om te gaan. Virussen verspreiden zich minder snel om dat ze niet opgesloten zitten in warme, enge ruimtes. Een dag op een tak in de boom levert dan weer nieuwe perspectieven op. En op de grond is er aan netwerking geen gebrek. Deze kippen produceren meer kwaliteit en hebben een aangenamer en “duurzamer” leven. Een mooie win/win.
Maar hoe begin je aan een organisatie waar medewerkers meer kunnen “scharrelen”. Misschien moeten we bij de medewerker zelf beginnen. De meest onderschatte en onderbenutte bron van inzichten en input voor succesvolle resultaten. In de meeste organisaties is het uiteraard belangrijk om eerst het “veld” voor de vrije uitloop en het scharrelen te bepalen. Maar laat uw medewerkers dan zelf hun “loopbaan” zoeken. Laat ze zelf op zoek gaan naar de beste “graantjes” en geef ze de ruimte om hun resultaat neer te zetten op de manier die hen het beste past. Het zal u gouden eieren leveren wat betreft engagement, motivatie en betrokkenheid.  Medewerkers worden aangesproken op hun eergevoel, fierheid en zelfwaardering. Geen excuses meer om zich achter te verstoppen.

Wat betekent dit concreet ?
Teken niet alle processen uit. Bepaal de belangrijke eind- (en eventueel tussen-) resultaten, maar laat de verdere invulling aan autonome teams. Laat ze zelf bepalen wie welke rollen en verantwoordelijkheden ze opnemen.
Kort en krachtig: maak geen functiebeschrijvingen meer.  In deze veranderende wereld zijn die compleet waardeloos. Als ze al eens worden boven gehaald is dat meestal door medewerkers of leidinggevenden die zich er achter willen verschuilen.
Laat medewerkers zelf hun objectieven voorstellen en hoe ze gemeten kunnen worden. De leidinggevende controleert of ze in het “uitloop- of scharrelveld” passen en of ze SMART zijn.
Bepaal de criteria die het belang en het “gewicht” van de functie bepalen en bepaal de verloning in functie van deze criteria. Als u echt nog banden wil gebruiken, gebruik dan “breedband” technologie.
En dit is nog maar een begin, denkt u nog eens aan wat Remco Semmler ons geleerd heeft ?

Ja maar …
Ik hoor het u denken, dit leidt ons naar de chaos, de anarchie en vooral veel jaloezie. U heeft in die zin gelijk dat er zeker drie belangrijke voorwaarden zijn om de “vrije uitloop” te laten slagen: een duidelijk afgebakend speelveld, constructief overleg en leiderschap.
In deze drie voorwaarden ligt de sleutel verborgen om de legbatterij te openen. Regels, processen en procedures zijn vaak ontstaan omdat er aan deze drie voorwaarden niet werd voldaan. Leiderschap en “moed” zijn vermoedelijk de belangrijkste  - en moeilijkste ? -  voorwaarden. Het is veel makkelijker om zich achter regels te verschuilen dan zich te moeten verantwoorden voor zijn/haar beslissingen. Deze beslissingen worden echter veel gemakkelijker als er voldoende overleg is die ervoor zorgt dat beslissingen “geobjectiveerd” en afgestemd zijn. Dit laatste vraagt tijd. Maar veel minder tijd dan het opstellen en voortdurend aanpassen van de regels, procedures en processen.
Zoekt u het ei van columbus ? 
Zoek dan in de vrij uitloop, er is weinig kans dat u het in een legbatterij zal vinden.